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創業和融資這件事╃◕▩·☁，看起來更像是一線城市的公司們玩的遊戲▩▩₪₪。

如果身處三四線城市╃◕▩·☁，不論是融資環境╃✘、媒體資源╃◕▩·☁，還是員工質素等各種方面╃◕▩·☁，都遠不及一線城市▩▩₪₪。

但實際上╃◕▩·☁，有很多上市公司就是在非常小的三四線城市成長起來的╃◕▩·☁，其中還有很多網際網路公司╃◕▩·☁，比如hao123等▩▩₪₪。

在“逃離北上廣”概念氾濫之後╃◕▩·☁，回到三四線城市並選擇創業未必就是一件壞事╃◕▩·☁，在很多情況下還可能讓你遠離屍橫遍野的紅海市場╃◕▩·☁，開闢一條新的路徑╃◕▩·☁，擁有更好的機會▩▩₪₪。

如果你現在正在三四線城市創業並想要獲得天使投資人的青睞╃◕▩·☁，這篇文章也非常值得閱讀╃◕▩·☁，希望能幫助到你▩▩₪₪。

先來看一個國外的案例✘•☁│：

世界排名前五名的冰淇淋Ben & Jerry's在剛開始時╃◕▩·☁，只是一家開在破舊加油站內的手工冰淇淋店▩▩₪₪。

最開始創始人本（ben)和傑裡（Jerry)沒有任何開店 的經驗╃◕▩·☁，但是╃◕▩·☁，他們並沒有因為這樣而卻步▩▩₪₪。他們到郵局購買了大約30本由美國政府“小型企業管理局”（SBA）提供的開店教學小手冊╃◕▩·☁，學習如何記賬╃✘、計算收支平衡等開店必備的知識▩▩₪₪。當然╃◕▩·☁，SBA並不教你怎麼製作冰淇淋╃◕▩·☁，所以他們還得去報名學習做冰淇淋函授課程▩▩₪₪。

他們最初的目標是要找一個天氣溫和╃◕▩·☁，又還沒有其他手工冰淇淋店的小鎮開業▩▩₪₪。但是他們發現所有去過的熟悉的城市都有競爭對手╃◕▩·☁，唯有佛蒙特州的伯林頓還沒有其他的手工冰淇淋店▩▩₪₪。於是╃◕▩·☁，他們就選擇了這個位於美國北部╃✘、鄰近加拿大的城市設立他們的店▩▩₪₪。

但是╃◕▩·☁，伯林頓最大的問題是一年有7個月非常寒冷╃◕▩·☁，所以╃◕▩·☁，並不適合開手工冰淇淋店▩▩₪₪。但本和傑裡並沒有放棄╃◕▩·☁，傑裡還為了在寒冷的天氣中依然能夠吸引客戶╃◕▩·☁，特別設計了一個名為“POPCDBZWE”(pennies off per Celsius degree below zero winter extravaganza)的營銷活動▩▩₪₪。

當氣溫低於0攝氏度時╃◕▩·☁，每下降一攝氏度╃◕▩·☁，客戶就 能夠得到一分錢的優惠▩▩₪₪。一分錢雖然聽起來沒什麼╃◕▩·☁，但是伯林頓在冬季經常達到零下20多攝氏度╃◕▩·☁，這樣的話一杯冰淇淋在那個時候只賣5毛錢╃◕▩·☁，所以╃◕▩·☁，對客戶來說╃◕▩·☁，其實是蠻大的誘惑▩▩₪₪。

此外╃◕▩·☁，因為沒有足夠的資金租下那麼好的店面（他們每人只拿出了4000美元當作創業基金╃◕▩·☁，而且本的4000美元中還有2000美元是向他父親借的）╃◕▩·☁，所以他們唯有拿著計數器╃◕▩·☁，在他們負擔得起的區域╃◕▩·☁，用從SBA教學手冊上學來的方法╃◕▩·☁，計算每天經過的人流▩▩₪₪。最後╃◕▩·☁，他們找到了一間荒廢了的加油站▩▩₪₪。雖然十分老舊╃◕▩·☁，屋頂破了個大洞╃◕▩·☁，而且室內還累積了大約四寸的雪▩▩₪₪。經過兩人的親手修繕╃◕▩·☁，破加油站變成了一家溫馨的手工冰淇淋店▩▩₪₪。

在回顧這一段歷史時╃◕▩·☁，本和傑裡都同意╃◕▩·☁，幸好他們當初選擇變通▩▩₪₪。因為在伯林頓╃◕▩·☁，他們是小池中的大魚╃◕▩·☁，因此╃◕▩·☁，能夠得到居民們的熱烈支援▩▩₪₪。如果他們堅持在薩拉託加泉設立他們的冰淇淋店╃◕▩·☁，或許╃◕▩·☁，他們根本沒有辦法撐過第一年▩▩₪₪。

然後出現了一個現象╃◕▩·☁，餐廳以及冰淇淋店在經過幾次的合作後就決定不再購買Ben & Jerry's的冰淇淋了▩▩₪₪。這是因為Ben & Jerry's太好吃了╃◕▩·☁，所以買回來的冰淇淋╃◕▩·☁，都會被他們的員工吃掉▩▩₪₪。於是╃◕▩·☁，Ben & Jerry's只好改變策略╃◕▩·☁，將冰淇淋包裝成小桶然後直接賣給客戶▩▩₪₪。結果╃◕▩·☁，這些小包裝不但受到客戶歡迎╃◕▩·☁，也讓他們可以將冰淇淋批發給其他小商家╃◕▩·☁，例如雜貨店和超市╃◕▩·☁，於是Ben & Jery's找到了之後讓他們快速壯大的商業模式✘•☁│：批發冰淇淋▩▩₪₪。

看到這裡╃◕▩·☁，也許你會提出一個問題╃◕▩·☁，這倆兄弟好像並沒有拿到投資▩▩₪₪。

對╃◕▩·☁，關鍵就在這裡▩▩₪₪。

選擇市場和競爭者比創業本身更重要

如果你在三╃✘、四線城市創業╃◕▩·☁，最難熬的就是早期▩▩₪₪。當你做到一定規模以後╃◕▩·☁，資本自然會找上門╃◕▩·☁，就像Ben&Jerry's後來也被投資和收購▩▩₪₪。但三╃✘、四線城市最大的相對優勢（注意✘•☁│：僅僅是相對）是什麼呢?那就是競爭對手相對較少▩▩₪₪。

我大學時有兩位血氣方剛的同學╃◕▩·☁，都認為自己是最聰明瀟灑的厲害角色▩▩₪₪。他們在跳舞時為了爭奪女友而打架╃◕▩·☁，一直鬧了整年╃◕▩·☁，結下深仇大恨；畢業前還經常勞師動眾╃◕▩·☁，動員兄弟互相找場幹架╃◕▩·☁，沒完沒了▩▩₪₪。

大學畢業後╃◕▩·☁，同學們各走各的路╃◕▩·☁，其中有許多出國留學▩▩₪₪。不用說全世界很大╃◕▩·☁，光美國就有數千所大學╃✘、數萬個專業供你深造╃◕▩·☁，去哪裡都有好學校讀▩▩₪₪。

而這兩位互相仇視已久的同學╃◕▩·☁，開學當天赫然發現╃◕▩·☁，彼此都進了同一城市╃✘、同一大學的同一系╃◕▩·☁，許多課程居然也都在同一班▩▩₪₪。

我第一次聽到這個訊息時╃◕▩·☁，為這兩位同學的相處捏了一把汗▩▩₪₪。聽說他們在學校裡天天碰面╃◕▩·☁，但還是彼此互不理睬╃◕▩·☁，至於有沒有再打架╃◕▩·☁，我就不知道了▩▩₪₪。

我經常用這個活生生的例子告誠創業者✘•☁│：永遠不要以為競爭者不存在或是不夠多▩▩₪₪。就算你有千百個朋友╃◕▩·☁，但常常看不到他們；但你只有一個敵人╃◕▩·☁，卻會到處撞見他▩▩₪₪。太陽底下沒有新鮮事╃◕▩·☁，也許你親自看見或聽到了競爭者的事╃◕▩·☁，也許你對風聲略有耳聞╃◕▩·☁，但有一些完全隱藏在你的雷達之外╃◕▩·☁，正在比你更神速地開發同樣或是類似的產品與服務▩▩₪₪。

你要盡全力瞭解這些在明處與暗處的對手╃◕▩·☁，從一開始就將他們列表追蹤╃✘、分析強弱優劣；因為唯有知己知彼╃◕▩·☁，才有可能不斷改正進步╃◕▩·☁，維持真正的領先地位▩▩₪₪。

正因如此╃◕▩·☁，小型創業公司往往可以按照自己的特色來制定出一套策略▩▩₪₪。就像日本武士宮本武藏一樣╃◕▩·☁，總知道如何利用地形╃✘、氣候╃✘、人心╃◕▩·☁，將武功更高的對手打敗；或者像電影《英雄》裡的李連杰╃◕▩·☁，他憑一招“十步一殺”就能成為最犀利的殺手▩▩₪₪。你不需要樣樣強╃◕▩·☁，但絕對需要擁有一兩項自己的獨有特色╃✘、必殺絕招╃◕▩·☁，這樣一來╃◕▩·☁，就可以憑藉這些特色在創業中嶄露頭角▩▩₪₪。

如何選擇市場和競爭者↟☁·？

先問問自己以下這些問題✘•☁│：

你的產品十家最大的客戶足誰↟☁·？你認識他們嗎↟☁·？你是否認識能與這些客戶打交道的經銷商↟☁·？他們每年買多少╃✘、用多少↟☁·？

如果這些客戶目前使用的╃◕▩·☁，還是他人的技術或產品╃◕▩·☁，他們有什麼痛苦↟☁·？這些痛苦足小麻煩還是大弊端↟☁·？他們足否迫切期待新的取代品╃◕▩·☁，還是根本無所謂↟☁·？

現在市面上還有哪些競爭者在爭奪這些主要客戶↟☁·？他們的優缺點分別是什麼↟☁·？整體市場的規模與遠景如何↟☁·？新公司有什麼切入的機會↟☁·？

其他更深入的問題╃◕▩·☁，像“這些產品的選取與購買是透過什麼程式”“由什麼單位或部門用何種方式購買”等╃◕▩·☁，都是需要面對的重要考量的問題▩▩₪₪。

如果你對以上這些問題都無法拿捏的話╃◕▩·☁，可能就還缺少對目標市場的認識與確實瞭解▩▩₪₪。

在此╃◕▩·☁，我建議創業者用斯坦福研究中心（Stanford Research Institute╃◕▩·☁， SRI)的“NABC”原則╃◕▩·☁，去長期瞭解你的市場✘•☁│：

N: Needs (需求）╃◕▩·☁，探索市場上客戶的真正問題╃✘、痛苦╃✘、需求何在▩▩₪₪。

A: Approach (途徑）╃◕▩·☁，瞭解他人與自己該如何解決這些問題與痛苦▩▩₪₪。

B: Benefits (益處）╃◕▩·☁，你的解決方案能帶給客戶什麼新價值與貢獻↟☁·？

C: Competition (競爭）╃◕▩·☁，真正去面對╃✘、研究所有現有與醞釀中的競爭對手▩▩₪₪。

正確的市場思維╃◕▩·☁，必須先從瞭解市場的需求開始╃◕▩·☁，然後逐步推回自己能做什麼╃✘、能提供什麼解決方案▩▩₪₪。請你想一想✘•☁│：你是否真正對希望從事的創業專案╃◕▩·☁，對自己的目標市場有徹底的瞭解↟☁·？這個目標市場在三╃✘、四線城市有機會嗎↟☁·？

這恐怕才是正確的起點▩▩₪₪。

這些特色的尋找也不難▩▩₪₪。萬流歸宗╃◕▩·☁，不論是產品或服務╃◕▩·☁，所有市場上競爭的特色定位╃◕▩·☁，不外乎以下專案的混合或延伸✘•☁│：

時間（Time)✘•☁│：你領先市場了嗎?晚了輪不到你玩╃◕▩·☁，太早領先反而變成烈士▩▩₪₪。

整合度（Integration)✘•☁│：你的產品整合度比別人高嗎↟☁·？大變小╃✘、重變輕╃✘、厚變薄……

智慧（Intelligence)✘•☁│：你的產品智慧程度更高嗎?笨手機與智慧手機的差別就是一個好例子▩▩₪₪。

包裝（Packaging)✘•☁│：所有其他的周邊定位方式╃✘、包裝╃✘、廣告╃◕▩·☁，砸錢鋪天蓋地建立營銷管道或是尋找名人代言╃◕▩·☁，這些都是協助創造明顯定位的方式▩▩₪₪。

擴充套件性（Scalability)✘•☁│：擴充套件性好嗎↟☁·？這裡所指的╃◕▩·☁，不只是講硬體的生產數量╃◕▩·☁，軟體或網路服務一樣行得通▩▩₪₪。當產品達到某個巨量規模時╃◕▩·☁，你的定位就會以不同方式呈現▩▩₪₪。

如果要你簡單快速地說出自己與競爭對手最大的不同在哪兒╃◕▩·☁，你說得出來嗎↟☁·？能清楚地為你自己定位嗎?

當然╃◕▩·☁，從投資角度來說還有一種特例——行業內的專家╃◕▩·☁，如果恰好他不在大城市╃◕▩·☁，倒是有機會在早期獲得投資▩▩₪₪。有一位很成功的企業家╃◕▩·☁，他對任何前來融資的創業人士╃◕▩·☁，只問三大問題✘•☁│：

“這個東西你做過沒有↟☁·？”

“如果以前做過╃◕▩·☁，做得好不好?”

“如果以前沒做過╃◕▩·☁，你要如何一下子培養出多年本事?”

問題雖簡單╃◕▩·☁，卻一針見血▩▩₪₪。投資人把握基本原則╃◕▩·☁，不客氣地窮追猛打╃◕▩·☁，許多偽裝的門面很快就不攻自破▩▩₪₪。三個簡單問題╃◕▩·☁，確實可以分辨是否真本事╃✘、真功夫▩▩₪₪。

所以╃◕▩·☁，創業者理所當然要以“掌握核心能力╃◕▩·☁，長久垂直深入發展”為第一要務╃◕▩·☁，才有可能過第一關▩▩₪₪。也正因如此╃◕▩·☁，有太多朋友奉獻一生在專精的學問或技術上╃◕▩·☁，卻對自己所處的市場沒有整體的瞭解▩▩₪₪。

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