都說創業是九死一生☁✘│✘，不允許你犯低階錯誤☁✘│✘，否則會成為創業失敗的導火索✘▩₪。創業者如何避免在創業路上犯錯誤☁✘│✘，成為一個好的CEO呢?今天這篇文章來自於獵豹移動CEO傅盛的分享☁✘│✘，能讓你在創業路上有更多思考✘▩₪。

以下是獵豹移動CEO傅盛分享的全部內容↟·₪│·：

創業太自由怎麼辦?

我記得☁✘│✘，剛從奇虎360出來時☁✘│✘，給自己總結兩句☁✘│✘，“天高任鳥飛☁✘│✘，海空憑魚躍”✘▩₪。每天看著一個新奇的世界☁✘│✘，充滿好奇心☁✘│✘，過一段時間☁✘│✘，變得迷茫✘▩₪。天太高☁✘│✘，海太藍☁✘│✘，每天面臨無數多選擇✘▩₪。

天天看著人家起來☁✘│✘，每天都在想☁✘│✘，我的想法是不是有問題☁✘│✘，是不是有可能做不到✘▩₪。

後來終於總結出來☁✘│✘，創業最大的難度就是太自由了☁✘│✘，自由到你很容易失去方向✘▩₪。

當時☁✘│✘，網上有一個帖子☁✘│✘，經常說☁✘│✘，中國人從造原子彈到氫彈☁✘│✘，只花了幾年時間☁✘│✘，比美國人▩•、蘇聯人都快☁✘│✘，但他說☁✘│✘，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈☁✘│✘，難度是不一樣的✘▩₪。天上和地下的差距✘▩₪。

因為沒有做出原子彈時☁✘│✘，這件事能不能做成是不知道的✘▩₪。你沒有這條路徑✘▩₪。當別人做出來後☁✘│✘，你再重新造一顆✘▩₪。你知道☁✘│✘，它可達✘▩₪。你把範圍集聚縮小了☁✘│✘，變成了工程性問題✘▩₪。而開始☁✘│✘，只是探索性問題✘▩₪。兩個問題的難度☁✘│✘，截然不同✘▩₪。

我從奇虎出來☁✘│✘，第一次見到雷軍☁✘│✘，他問我一個問題☁✘│✘，“360是怎樣做成的?”我說☁✘│✘，帶了四個人☁✘│✘，做了上億使用者✘▩₪。其實我連公司例會都不參加✘▩₪。因為太小✘▩₪。沒人讓我參加✘▩₪。我離開時☁✘│✘，360在PC端全中國佔有率已超過50%✘▩₪。

接著☁✘│✘，雷軍繼續問了我一個問題☁✘│✘，“在這件事情上☁✘│✘，你的功勞大?還是周鴻禕功勞大?”我當時腦子轉了一下☁✘│✘，我想☁✘│✘，他為什麼問這個問題✘▩₪。後來我說☁✘│✘，周鴻禕功勞大✘▩₪。

從沒有廣告到每天一百萬下載☁✘│✘，做到全中國50%佔有✘▩₪。說實話☁✘│✘，當時出走☁✘│✘，我內心多少有點負氣✘▩₪。但☁✘│✘，隨著時間的流逝☁✘│✘，經驗的積累☁✘│✘，我慢慢發現☁✘│✘，自己的答案是對的✘▩₪。

坦率地講☁✘│✘，安全這個方向不是我想的✘▩₪。當時我認為☁✘│✘，安全不可能做贏✘▩₪。當然☁✘│✘，也沒有人認為可能做贏✘▩₪。瑞星▩•、金山☁✘│✘，幾百人團隊✘▩₪。我們是幾個人✘▩₪。

當時公司說☁✘│✘，你先做一款口碑軟體再說✘▩₪。儘管☁✘│✘，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性☁✘│✘，但給了你一個封閉式問題✘▩₪。就做一款免費安全軟體✘▩₪。在這個封閉式問題下☁✘│✘，做的所有努力☁✘│✘，已經把難度極具降低✘▩₪。

沒有方向時☁✘│✘，你覺得都是方向✘▩₪。來回探索☁✘│✘，大量時間被消耗✘▩₪。但給你一個固定性問題☁✘│✘，叫封閉式▩•、有區間問題☁✘│✘，難度其實大幅度下降✘▩₪。

雖然想出了☁✘│✘，很多產品點子☁✘│✘，但一個選擇的重要性☁✘│✘，其實遠遠大於過後做出的很多努力✘▩₪。

這是我對那個問題的思考✘▩₪。他給了我一個收斂性問題✘▩₪。在這個收斂性問題下☁✘│✘，又給你提供人力▩•、財務▩•、公司構架✘▩₪。

雖然沒有推廣費用☁✘│✘，但不需要擔心人員工資☁✘│✘，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情✘▩₪。只需安安心心做產品經理✘▩₪。正好機會來了☁✘│✘，它變得很大✘▩₪。

後來☁✘│✘，我越來越覺得☁✘│✘，把一個問題變收斂☁✘│✘，是很困難的一種狀態✘▩₪。最近我在讀一本書☁✘│✘，叫《愛因斯坦傳》✘▩₪。雖然那是個物理學的盛世時代☁✘│✘，但愛因斯坦為什麼能在那麼多人情況下脫穎而出呢?

其中一個描述讓我印象深刻✘▩₪。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景✘▩₪。跟著一束光旅行會看到什麼?

由這個場景不斷在大腦裡思考✘▩₪。逆向化思考✘▩₪。把物理學上極其開放的探索☁✘│✘，變成非常收斂的▩•、具體化的形象☁✘│✘，思考出了相對論✘▩₪。

還有一個場景✘▩₪。從下降的電梯裡☁✘│✘，會感受到什麼?我突然發現☁✘│✘，把一個開放式的問題☁✘│✘，變成一個封閉式場景思考☁✘│✘，可以使一個人的思維能力有巨大提升✘▩₪。

我想說的是☁✘│✘，我們在創業過程中☁✘│✘，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題☁✘│✘，變成一個具體目標✘▩₪。

因為☁✘│✘，我們在創業的時候☁✘│✘，總是信心滿滿的認為☁✘│✘，我要改變世界☁✘│✘，我要成為最牛的人☁✘│✘，我要做最好的自己✘▩₪。

我也一直用這種方式激勵自己✘▩₪。一直到2010年☁✘│✘，最困難的時候☁✘│✘，當時在珠海☁✘│✘，被對手強烈打壓✘▩₪。產品和內部整合上☁✘│✘，遇到很多問題✘▩₪。我才有了新的思考✘▩₪。

有一個記者去珠海採訪我✘▩₪。問☁✘│✘，你想把金山網路做成怎樣的公司?我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司✘▩₪。他說這個不夠✘▩₪。他說你知道嗎?他舉了對手的例子✘▩₪。

比如那個人☁✘│✘，看著他天天打這個打那個☁✘│✘，但他一直想成為這個行業前幾名☁✘│✘，甚至大佬✘▩₪。他會全力以赴☁✘│✘，把一個問題☁✘│✘，一個方向☁✘│✘，變成一個目標✘▩₪。

聽了這句話以後☁✘│✘，我突然意識到☁✘│✘，自己以前很多思考☁✘│✘，是錯誤的✘▩₪。因為☁✘│✘，以前都在想☁✘│✘，如何做最好自己☁✘│✘，如何變牛逼☁✘│✘，看上去有目標☁✘│✘，卻把“狀態”誤認為“目標”☁✘│✘，甚至覺得自己做的都是對的✘▩₪。

我經常問團隊☁✘│✘，這件事為什麼沒做好?他說我已經全力以赴☁✘│✘，我很努力☁✘│✘，每天都在認真工作✘▩₪。我說這些都不是可以被證明的過程✘▩₪。你誤把自己開放式的心理和工作狀態☁✘│✘，當成了工作和前進的目標✘▩₪。

降低創業難度↟·₪│·：把一個開放式轉變為封閉式問題✘▩₪。

什麼是封閉式問題呢?

後來☁✘│✘，我開始思考✘▩₪。金山網路☁✘│✘，要成為全球最優秀的網際網路公司✘▩₪。我發現不夠✘▩₪。我又開始思考✘▩₪。我說要變成國際化的公司✘▩₪。還是不夠✘▩₪。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司✘▩₪。仍然不夠✘▩₪。

最後變成一個封閉式的問題☁✘│✘，說起來沒那麼有情懷✘▩₪。我說☁✘│✘，成為國際上移動端的360✘▩₪。

由這個問題開始☁✘│✘，我想到☁✘│✘，找出Clean Master的突破點✘▩₪。把Clean Master變成一個封閉式問題✘▩₪。測算全球6億覆蓋使用者☁✘│✘，每天想想☁✘│✘，我們怎麼能做到✘▩₪。

最近☁✘│✘，我把這個問題又變成了一個更具像的問題✘▩₪。在全球移動網際網路公司裡☁✘│✘，變成全球TOP3移動廣告平臺✘▩₪。

當然☁✘│✘，這沒有工匠精神☁✘│✘，好奇心改變世界☁✘│✘，聽起來那麼有情懷✘▩₪。這是個封閉式目標✘▩₪。但當你在一個封閉式目標下去做使用者獲取☁✘│✘，做大資料分析☁✘│✘，做到廣告資訊有效分發等等✘▩₪。一下變得清晰很多✘▩₪。

如何做好一個創業公司CEO?

我認為☁✘│✘，最核心問題☁✘│✘，就是能把創業情懷變成具體問題✘▩₪。這個問題越具體越好✘▩₪。

人和人之間最大的界限就是思維模式✘▩₪。思維模式看起來很簡單☁✘│✘，但你要突破這層窗戶紙☁✘│✘，難度比你想象還大✘▩₪。我一直在內部跟團隊說☁✘│✘，近幾年☁✘│✘，我可能是觀察雷軍最近的人✘▩₪。

但我還是要問大家☁✘│✘，45歲雷軍的精力旺盛☁✘│✘，還是25歲雷軍的精力旺盛?

我相信自然規律☁✘│✘，一定25歲✘▩₪。再問☁✘│✘，十幾年前☁✘│✘，金山軟體在整個行業裡的技術▩•、人才優勢大?還是今天小米的人才▩•、技術優勢大?為什麼金山和小米☁✘│✘，今天差距如此之大?

這個問題我跟雷總探討過很多回✘▩₪。問題在於☁✘│✘，金山當年看到什麼是機會就做什麼✘▩₪。他一直沒把這個問題收斂起來✘▩₪。

全力以赴☁✘│✘，每個領域都做✘▩₪。做最好的自己☁✘│✘，最好的公司☁✘│✘，民族軟體的旗幟✘▩₪。大量的資源☁✘│✘，消耗在不同戰線✘▩₪。

小米成立時☁✘│✘，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了✘▩₪。一年賣一億臺手機就是偉大公司✘▩₪。當然☁✘│✘，還有很多網際網路精神✘▩₪。

今天不談情懷✘▩₪。忽悠創業者最大的問題就是情懷✘▩₪。如果有情懷☁✘│✘，工匠精神☁✘│✘，就能改變世界✘▩₪。如果創業這麼簡單☁✘│✘，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓☁✘│✘，全是優秀的創業者了✘▩₪。

但☁✘│✘，創業不是這樣✘▩₪。為了包裝☁✘│✘，讓自己更快傳播出去☁✘│✘，被更多人認知☁✘│✘，被很多沒有創業的人崇敬☁✘│✘，好像蠻是羨慕的眼神☁✘│✘，這樣可以✘▩₪。

一旦迴歸到創業基本點☁✘│✘，就不要輕則談生態☁✘│✘，動則談改變世界☁✘│✘，夢想這些東西了✘▩₪。這只是前進的內在動力✘▩₪。

創業者核心的能力是什麼?

創業☁✘│✘，要像做一道數學題一樣✘▩₪。

京東上有一款體重秤☁✘│✘，叫雲麥好輕✘▩₪。以前獵豹一個同事做的✘▩₪。現在幾乎銷量第一✘▩₪。當時做到一個月六千臺時☁✘│✘，他找我討教✘▩₪。他說傅總接下來怎麼做☁✘│✘，智慧硬體好火☁✘│✘，大家都在健身☁✘│✘，我也在做社群☁✘│✘，要把這個鏈條做起來✘▩₪。

我說別扯了✘▩₪。我說你把創業變成非常簡單的問題✘▩₪。體重秤一年多少出貨✘▩₪。你能不能拿下一半市場✘▩₪。

今天六千臺☁✘│✘，什麼時候能夠做到十萬臺✘▩₪。沒有做到前☁✘│✘，全力以赴做✘▩₪。用價格▩•、用設計▩•、用所有東西☁✘│✘，12個月之內看能不能做到?如果能夠做到☁✘│✘，6個月能不能做到?6個月能做到☁✘│✘，需要哪些資源☁✘│✘，能不能像一道數學題那樣列在那裡?

想清楚目標☁✘│✘，然後立刻做✘▩₪。

我問☁✘│✘，做到六千臺☁✘│✘，為什麼做不上去✘▩₪。他說☁✘│✘，當時有一個配件出問題☁✘│✘，生產沒跟上✘▩₪。我說為什麼不是多條生產線?為什麼不是每個配件上都有這種能力?反向推演問題☁✘│✘，創業的目標感就會變得極清晰✘▩₪。

路上☁✘│✘，我跟泉靈姐姐也討論這個問題✘▩₪。她說☁✘│✘，其實跟她的成長路徑是一樣的✘▩₪。

高人總是高人一籌✘▩₪。最初想做最好的主持人☁✘│✘，後來發現怎麼是最好呢?你覺得最好☁✘│✘，人家不覺得最好✘▩₪。她開始把問題一個一個變成封閉式的✘▩₪。

比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的✘▩₪。花幾個月時間在自己內心做一個衡量✘▩₪。比如說一段兩分鐘的話☁✘│✘，不看錶☁✘│✘，標準的兩分鐘☁✘│✘，正負不差5秒鐘✘▩₪。她說變成這樣的問題之後☁✘│✘，就會使你的整個事情開始變簡單☁✘│✘，否則你就是茫茫行舟✘▩₪。

關於這種思考模式☁✘│✘，我跟很多同事包括創業者聊過✘▩₪。很多時候☁✘│✘，我們都會沒有這樣一種思維模式✘▩₪。

雷總每次跟我交流☁✘│✘，他很喜歡做一道算術題✘▩₪。那時候的雷軍比現在要有精力☁✘│✘，要旺盛的多☁✘│✘，就是因為思維模式的差異✘▩₪。雷總做小米時☁✘│✘，思維模式上了一級✘▩₪。

一年一億臺✘▩₪。五年前☁✘│✘，他就衝著這個封閉式目標一步一步走✘▩₪。當時三星和蘋果大概快到一億✘▩₪。那麼☁✘│✘，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢?如果做到☁✘│✘，對手機廠商產生怎樣的影響?如果做到了☁✘│✘，對電商產生怎樣的影響?

反覆就一個封閉式問題☁✘│✘，來回推演✘▩₪。一旦具備這樣的能力☁✘│✘，創業就開始變得簡單✘▩₪。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈☁✘│✘，那麼有情懷☁✘│✘，但它開始變得有解✘▩₪。

有解是最難的一件事情✘▩₪。

所以☁✘│✘，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標✘▩₪。樹立一個越簡單越聚焦的目標☁✘│✘，越好✘▩₪。

儘管這個目標☁✘│✘，可能在過程中☁✘│✘，不斷變化✘▩₪。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”☁✘│✘，但我覺得☁✘│✘，他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪✘▩₪。以及怎麼超過沃爾瑪☁✘│✘，用怎樣的方式超過沃爾瑪✘▩₪。

有一個詞叫迎刃而解✘▩₪。我一直在思考刃在哪裡?

當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟體時☁✘│✘，變成全球超過6億月度活躍使用者時☁✘│✘，變成全球TOP級別廣告平臺時☁✘│✘，這個問題比“做最好的自己”▩•、“全力以赴”要簡單得多✘▩₪。

今天☁✘│✘，我開始慢慢體會到☁✘│✘，那種你想清楚一個問題☁✘│✘，執行就開始變得簡單的過程☁✘│✘，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態✘▩₪。

創業過程中☁✘│✘，開放式變成封閉式問題的轉換能力☁✘│✘，是我們真正最需要的能力的核心✘▩₪。

如何進行格局思考?

人的認知差距☁✘│✘，會迅速拉大✘▩₪。過去四年☁✘│✘，我們公司保持著每年150%的增長✘▩₪。但☁✘│✘，你對這個世界的認知☁✘│✘，你的判斷能力☁✘│✘，能保持每年翻一倍增長嗎?其實非常難✘▩₪。這就是用固態模式做事情✘▩₪。

以前☁✘│✘，對戰略想得少☁✘│✘，對風口也想得比較少✘▩₪。我記得☁✘│✘，周鴻禕給我傳達過一句話叫“只要堅持一個點做下去☁✘│✘，就會有機會”✘▩₪。

後來發現☁✘│✘，當時的網際網路是嚴重的稀缺經濟✘▩₪。那個時候☁✘│✘，就像西部大開發☁✘│✘，遍地是機會✘▩₪。只要你想做一件事情☁✘│✘，活下來就是王道✘▩₪。所以☁✘│✘，剩者為王✘▩₪。

今天不一樣了☁✘│✘，紅海競爭了✘▩₪。這種競爭態勢下☁✘│✘，真的得認真思考✘▩₪。每個點不能單做☁✘│✘，或許做下去有機會☁✘│✘，但人家已經佈局重兵✘▩₪。或者有很多事情☁✘│✘，超出了你的認知✘▩₪。這就要求你有格局和破局結合的思考模式✘▩₪。

我以前講過一個戰略三板斧↟·₪│·：預測▩•、破局點和All in✘▩₪。其實☁✘│✘，這代創業者☁✘│✘，講單點的故事更多☁✘│✘，但格局思考少了✘▩₪。

格局思考是一種思維習慣✘▩₪。

至少像我這樣草莽出身的人☁✘│✘，以前想的更多是一個 小的點怎麼撬動✘▩₪。但整個大行業▩•、大風口▩•、大機會的思考不夠✘▩₪。看到的都是一些熱點✘▩₪。想到的都是一些興奮點✘▩₪。

這個時代☁✘│✘，變遷之快☁✘│✘，使得一個所謂小的興奮點☁✘│✘，在紅海競爭中根本微不足道✘▩₪。

第一☁✘│✘，很難形成真正的爆發性✘▩₪。只有稀缺時☁✘│✘，才可能有爆發機會✘▩₪。第二☁✘│✘，很難形成突圍作用✘▩₪。對手對你嚴防死守☁✘│✘，你只稍微做一些亮點☁✘│✘，很快就被撲滅了✘▩₪。

如果換作五年前☁✘│✘，我可能不是這麼思考問題✘▩₪。那個時候☁✘│✘，就覺得360免費做成了☁✘│✘，再做一個差不多的☁✘│✘，也能做得好✘▩₪。

但現在☁✘│✘，我會認為☁✘│✘，有一些關鍵詞☁✘│✘，一定要去琢磨✘▩₪。如果每個人都在講這些詞☁✘│✘，你就把這些詞放在腦子裡經常琢磨✘▩₪。

我曾經跟蘋果前CEO交流過☁✘│✘，他認為一把手的兩種能力非常關鍵✘▩₪。

一方面☁✘│✘，能跳出來☁✘│✘，看到行業之間各種變化的機會✘▩₪。另一方面☁✘│✘，又能深入進去☁✘│✘，看到變化的連線點☁✘│✘，能把這個點做到足夠極致✘▩₪。

當這兩個方面之間產生交叉☁✘│✘，一個時代要開啟了☁✘│✘，這就是巨大的行業機會✘▩₪。兩者缺一不可✘▩₪。

這也是為什麼我一直強調☁✘│✘，有格局思考☁✘│✘，才有戰略認知✘▩₪。而戰略的核心☁✘│✘，就是對清晰目標持續推進的路線圖✘▩₪。

有一次我跟騰訊總裁Martin聊☁✘│✘，我說☁✘│✘，今日頭條挺猛的☁✘│✘，搶你們朋友圈的流量☁✘│✘，你們得重視✘▩₪。他就苦笑一下說☁✘│✘，是☁✘│✘，但你知道網際網路就像武林大賽☁✘│✘，你有一群人☁✘│✘，卻打不過一個高手✘▩₪。關鍵點就在於兩種認知的比拼✘▩₪。

後來我反思☁✘│✘，公司高速成長☁✘│✘，其實是一群人的成長✘▩₪。而這群人的認知☁✘│✘，其實沒有像業務成長那麼快✘▩₪。你給他很重要的位置☁✘│✘，他對這個行業的認知最後就代表著這家公司的認知☁✘│✘，最後就出問題了✘▩₪。

我在清理行業幹了十多年☁✘│✘，包括以前能做360和獵豹清理大師☁✘│✘，在清理這個點上☁✘│✘，使用者怎麼使用手機這個點上☁✘│✘，我的認知肯定穿透了全行業✘▩₪。所以☁✘│✘，這個點上☁✘│✘，我能找到機會✘▩₪。

今天在網際網路公司☁✘│✘，你得在一個領域☁✘│✘，在這個認知點☁✘│✘，有你非常認可的人☁✘│✘，且能真的理解深入的人☁✘│✘，去擔當重任✘▩₪。

最怕讓做報告人的認知取代行業的認知✘▩₪。而做報告的人☁✘│✘，一般未必有行業有深入理解✘▩₪。最後造成☁✘│✘，看上去投了很多人☁✘│✘，但整個認知維度不夠深✘▩₪。投了很多資源☁✘│✘，淪為無效資源✘▩₪。

所以遇到一些困難☁✘│✘，都不是問題✘▩₪。最怕遇到困難後☁✘│✘，你覺得事實就是這樣☁✘│✘，而不去更新認知✘▩₪。這才要命✘▩₪。

最後☁✘│✘，我想說☁✘│✘，創業就是九死一生✘▩₪。創業要做的是一個龐大的系統工程✘▩₪。幾個亮點☁✘│✘，根本不足為道✘▩₪。而其中只要一兩個盲點☁✘│✘，就導致整個事情崩塌✘▩₪。

時代變化之快☁✘│✘，競爭之激烈✘▩₪。對創業者關於各個維度的思考☁✘│✘，要求越來越高✘▩₪。

創業者要多從內心出發☁✘│✘，反思自己認知上的差距✘▩₪。即使勤奮☁✘│✘，也要聰明的勤奮✘▩₪。關鍵在於☁✘│✘，勤奮只是基礎✘▩₪。

細節決定成敗☁✘│✘，創業亦是如此✘▩₪。一旦出現一兩個盲點☁✘│✘，就會導致整個事情崩塌✘▩₪。

創業過程中☁✘│✘，你有犯過哪些低階錯誤呢?

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